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Selección y Modelado de Iniciativas


El rol de la estrategia generalmente consiste en mejorar la Cadena de Valor de la organización. Esta “mejora” puede mostrarse como una relación “causa-efecto” que impacta a determinadas partes del modelo como se muestra en el siguiente esquema:

Mapa Estratégico Extendid

Existen muchas metodologías, como Balanced Scorecard, que pueden ayudar a las organizaciones a seleccionar las iniciativas más apropiadas. Pero sea cual sea el método elegido, tendrá que estar vinculado a la Cadena de Valor (VCM), ya que juntos forman el plan general de cómo la organización se propone cumplir con sus objetivos.

Una forma natural de percibir las iniciativas es considerarlas como nuevos proyectos, con una serie de actividades que actualmente no están siendo ejecutadas por la organización. A diferencia de un presupuesto, las iniciativas se proponen continuamente formando una "lista de deseos" de lo que una organización puede optar por hacer, pero que no necesariamente puede hacer.

Para evaluar qué iniciativas serán seleccionadas se requiere un sistema de planificación que las modele de forma individual o en combinación con otras iniciativas. Esto permite a la dirección optimizar el impacto de las iniciativas con los recursos disponibles, teniendo en cuenta las oportunidades del mercado y la actividad de la competencia.

Una vez seleccionadas, las iniciativas deberán de ser controladas según parámetros de su impacto  y los recursos que consumen.   Esto se realizará tanto para resultados anteriores -¿se consiguió lo que habíamos planificado?– como para el rendimiento futuro -¿se conseguirá lo que hemos planificado?-. Dependiendo de las respuestas, las iniciativas podrán entonces ser revisadas, reemplazadas o incluso canceladas.

Para gestionar la planificación y ejecución de la estrategia se requieren que una serie de datos sean tendidos en cuenta para cada una de las iniciativas, incluyendo:

  • ¿Por qué? ¿cuál fue la razón que estaba detrás de la creación de la iniciativa? ¿Está dirigida a un tema en particular dentro de la cadena de valor o es una respuesta a una amenaza particular?
  • ¿Quién? ¿Quién será el responsable de su ejecución y de los resultados? Puede  no ser la misma persona y puede involucrar diferentes departamentos.
  • ¿Cuándo? ¿Cuáles son los plazos para que inicie y termine la iniciativa? ¿Se requiere una duración mínima para lograr un impacto y depende de la ejecución de otras iniciativas o acciones?
  • ¿Impacto? ¿Cuál es el impacto en la cadena de valor? Por ejemplo, ¿cómo agregará valor y a que actividades y en qué medida?
  • ¿Recursos? ¿Qué recursos serán necesarios para su ejecución? ¿Qué departamentos tendrán que involucrarse y cuál será su rol?
  • ¿Actividad? ¿Cuáles serán los hitos a través de los cuales la ejecución puede ser controlada?
  • ¿Riesgos? ¿Qué riesgos existen y cuál es el posible impacto en el rendimiento general? ¿Qué otras actividades están en peligro si esta iniciativa fracasa? Siempre que sea posible, ¿cómo pueden medirse estos riesgos?

Cada una de las necesidades mencionadas deberán ser mostradas cuando seleccionamos unas iniciativas sobre las demás, y durante la supervisión del rendimiento, para determinar si deben continuar, si deben ser modificadas o si deben ser canceladas/reemplazadas.

Valor Añadido/Beneficio CorPeuM

CorPeuM proporciona un entorno de planificación que permite a los usuarios proponer iniciativas que pueden ser seleccionadas y combinadas con el negocio actual (“business as usual”). CorPeuM es capaz de vincular de forma automática e inteligente los recursos, las actividades y los indicadores de éxito, de manera que los usuarios pueden ver los datos en contexto pero sin una carga excesiva de complejidad y mantenimiento. Una vez seleccionada, entonces CorPeuM supervisa su ejecución y el consiguiente impacto en los resultados globales.